Décrire une affaire sous forme de projet
Une affaire peut se définir comme une production non répétitive caractérisée par un cahier des charges techniques à respecter, un délai et un coût objectifs.
Les modèles de gestion conçus initialement pour les projets s’appliquent parfaitement à la gestion par affaire.
1/ Les phases et les jalons
Tout programme peut être découpé en grandes étapes et jalons correspondant aux différentes phases de la vie de l’affaire.
Les jalons représentent des rendez-vous dans le temps où l’on décide d’engager la suite des opérations. A chacun d’entre eux correspond la fourniture de documents (devis, contrat, etc.) ou de produits ou prestations.
2/ L’organigramme des tâches
L’organigramme des tâches représente la décomposition du projet en plusieurs
niveaux de sous-ensembles de plus en plus détaillés jusqu’à un niveau d’opérations ou de tâches élémentaires. Ces éléments représenteront les standards par rapport auxquels seront appréciées les performances de chaque entité. Ils servent dans un premier temps à établir le devis. Ensuite, cette décomposition permet de définir un niveau géré par un responsable, doté de ressources, d’un budget et d’un objectif de délai.
3/ La durée et le coût des tâches
Une fois achevée la description générale du projet, et avant de réaliser une planification initiale, il est nécessaire de connaître pour chaque tâche sa nature exacte, d’évaluer les ressources nécessaires pour l’accomplir, et son délai de réalisation probable. Le coût de chaque tâche sera évalué comme la résultante de ces données.
Pour cela le chef de projet doit demander au responsable de chaque tâche la durée qu’il prévoit compte tenu des ressources prévues ainsi que ses contraintes d’antériorité (tâches qui doivent être terminées pour qu’il puisse commencer). L’ensemble des valeurs obtenues lui permettra de déterminer le délai et le coût initiaux de son programme.
4/ La planification initiale
Les méthodes de planification les plus fréquemment utilisées sont le PERT (Project Evaluation and Review Technique) ou le CPM (Critical Path Method). La faible différence entre celles-ci, associé au fait que les progiciels retiennent plutôt le CPM nous incitent à nous limiter ici à cette dernière.
Le projet est représenté sous forme graphique matérialisant les contraintes d’antériorité et les durées de chaque tâche.
Pour chaque tâche on détermine les dates au plus tôt et les dates au plus tard :
- DTO : date de début au plus tôt, la plus proche compatible avec les contraintes d'antériorité,
- FTA : date de fin au plus tard, la plus tardive qui n'allonge pas la durée totale du projet,
- FTO : date de fin au plus tôt, égale à la DTO + la durée de la tâche
- DTA : date de début au plus tard, égale à la FTA - la durée de la tâche.
Les tâches présentant des dates au plus tôt et au plus tard identiques sont dites critiques. Ne présentant aucune marge, elles définissent en effet le chemin critique et la durée du projet. Tout retard sur l’une d’entre-elles générera obligatoirement un retard du programme.
Une autre représentation, le diagramme de Gantt, est également fréquemment utilisée. Elle consiste à positionner les différentes tâches sur un planning doté d’un axe des abscisses mesurant le temps.
5/ L’amélioration de la planification initiale
À ce stade, la durée et le coût global du projet résultent des choix faits dans la phase initiale par les divers intervenants (moyens mis à disposition). Il n’y a aucune raison que le délai et le coût obtenus dans la planification initiale correspondent à l’objectif.
C’est pourquoi on est toujours amené à améliorer la planification avant le lancement du projet. Cette étape consiste à revoir les moyens mis à disposition, modifier les affectations ou même ajouter des ressources supplémentaires et à anticiper sur des progrès réalisables, pour obtenir la réalisation du projet, soit dans un délai total plus court, soit à un coût moindre.
6/ L’analyse des risques
Aucun projet ne peut être envisagé sans risques d’où la nécessité de définir dès l’avant-projet les risques potentiels et les actions préventives. Ces risques remettent d’autant plus en cause les résultats du projet que, malheureusement trop souvent, ils sont subis au moment où les difficultés surviennent plutôt qu’anticipés.
La démarche à suivre est la suivante :
– identifier les risques (par brain storming ou liste générique),
– les analyser (impact sur le coût, le délai, la performance technique, probabilité) ; on mettra en œuvre les outils de type AMDEC (Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité, cf. Levier 19.1),
– les classer par importance,
– définir un traitement (action préventive, modification du projet, etc.), en priorité pour les risques critiques (ceux qui mettent en cause la réussite du programme),
– procéder de même pour les autres risques, en fonction des coûts générés par les actions préventives.
7/ Le suivi du projet
Pendant le déroulement du projet, des incidents vont inévitablement survenir engendrant des écarts de durée et de coût. Le chef de projet doit donc faire périodiquement des contrôles d’avancement et de dépenses de façon à remettre à jour le projet. Un retard pris sur une tâche peut faire apparaître de nouvelles tâches critiques.
Il sera indispensable de reprendre régulièrement la planification de la partie du projet restant à courir afin de l’optimiser comme un nouveau projet.
Mettre en œuvre un logiciel de gestion de projet
L’existence sur le marché de progiciels de gestion de projet facilite le recours à ces méthodes. Signalons en particulier Microsoft Project, PSN ou Superproject, peu coûteux et d’un maniement aisé.
Une fois saisies les tâches, leurs durées, les prédécesseurs, les ressources et leurs coûts, ces progiciels fournissent automatiquement le planning CPM et Gantt, la durée totale du projet et son coût, les dépenses par période, par ressource, l’utilisation des ressources par période, etc.
Lors du suivi toute modification de la durée réalisée d’une tâche engendre naturellement une remise à jour de tous les plannings et diagrammes.
