Le mode traditionnel d’organisation des entreprises se caractérise par un découpage fonctionnel (Achats, Production, Ventes, Finances, Ressources humaines, etc.). Si cette structure s’adapte assez bien à des activités de production répétitives et régulières de biens et de services, il n’en est plus de même lorsque le produit devient spécifique et que le délai, la qualité et le coût deviennent stratégiques. En effet, chaque salarié travaillant en fonction des objectifs fournis par la direction du service auquel il appartient, il n’y a aucune raison pour que ce comportement aboutisse à l’optimisation de la performance de chaque affaire et de la performance globale de l’entreprise.
Une structure par affaire
Cette situation correspond aux projets (lancement de nouveaux produits, mise en place de progiciels, etc.) et aux affaires (production à la commande). Un principe d’organisation spécifique a donc été développé : l’affectation du personnel à un projet (ou une affaire). Ce mode d’organisation présente de nombreux avantages :
- une unicité de responsabilité pour mener à bien chaque affaire (au lieu d’une dilution des responsabilités dans les structures traditionnelles),
- un meilleur suivi et une meilleure connaissance des résultats de chaque affaire,
- la possibilité de capitaliser l’expérience dans la conduite des affaires pour améliorer les modes de gestion des affaires.
La structure par affaire peut prendre deux formes :
- la structure matricielle, caractérisée par une double responsabilité des services ou métiers (les directions verticales) et des chargés d’affaire ou chefs de projets (responsabilités horizontales) qui coordonnent les activités exercées par chacune des responsabilités verticales. Dans ce cas chaque salarié dépend donc de son chef de service et du chef du projet (ou de l’affaire),
L’interface avec le client est assuré par le chargé d’affaire qui assure également la coordination de l’ensemble des opérations, depuis la conception jusqu’à la réalisation. On retrouvera donc, pour chacune d’entre-elles, des interventions du bureau d’études, des Achats, de la Production, de la logistique, de l’équipe chantier et de l’Assurance Qualité.
- la structure par projet (ou affaire), constituée de personnes représentant tous les services concernés, déléguées par ceux-ci et responsables devant le chef de projet. Ce dernier est responsable du budget, de la qualité de la prestation, du délai et de l’animation de l’équipe. Il rapporte directement au directeur de l’entreprise.
Ce mode d’organisation se rencontre généralement dans le cas de grands projets réalisés par des entreprises dotées de structures importantes (lancements de nouveaux produits, constructions).
Cette structure présente de nombreux avantages pour la gestion des grands projets :
- Elle simplifie la communication car une personne concentre l’ensemble des informations relatives au projet ;
- Elle permet de mieux suivre les coûts et les délais et , en particulier, de prévenir les dérives ;
- Elle permet de capitaliser l’expérience acquise à l’issue de chaque affaire pour éviter de répéter des erreurs et de mieux traiter les affaires ultérieures.
Les fonctions du responsable d’affaire
Les missions et les attributions du responsable d’affaires ont fait l’objet d’une fiche de description de fonction dans le répertoire des métiers.
Missions
- Assumer la responsabilité d’un projet ou d’une affaire et être garant du respect des engagements pris en termes de qualité de prestation, de délai et de coût.
- Assumer le management de l’équipe projet
- Informer et assurer la coordination avec le maître d’ouvrage
- Assurer les activités de préparation du projet
- Suivre l’avancement des activités
- Organiser les activités de revue, vérification et validation
- Établir, à l’issue du projet, un bilan mettant en évidence les éléments remarquables (forces et faiblesses) du déroulement du projet et permettant de capitaliser de façon formelle l’expérience
Attributions
Préparation du projet
1. S’engager en termes de résultat en ayant, au besoin, négocié les objectifs et moyens
2. Identifier les moyens nécessaires (techniques, humains et financiers) pour atteindre l’objectif visé.
3. Construire l’équipe projet
4. S’assurer que les moyens affectés sont adéquats pour atteindre les objectifs définis
5. Analyser les risques de l’affaire en termes de respect du coût, de la qualité et des délais ; définir les actions préventives pour gérer ces risques
6. Décomposer le projet en lots, phases et activités de manière à pouvoir en faire la planification
7. Définir, dans le plan d’assurance qualité du projet, les dispositions d’assurance-qualité adaptées au projet
8. Affecter les activités au personnel qualifié doté des moyens adéquats
9. Veiller à la bonne coordination entre les différents groupes de travail pour définir clairement les modalités d’interfaces techniques et organisationnels entre eux.
10. Ordonnancer et planifier les activités en prenant en compte l’ensemble des contraintes
11. Définir les indicateurs de suivi au niveau de chacun des lots et au niveau du projet dans son ensemble
Suivi de projet
1. Assurer le suivi des activités des collaborateurs du projet
2. S’assurer que les activités de revue, de vérification et de validation sont menées conformément aux dispositions d’assurance-qualité définies
3. S’assurer de la bonne remontée des informations de la part des opérationnels pour établir les indicateurs de suivi et de résultat
4. Assurer le suivi budgétaire du projet
5. Gérer les incidents tant au niveau technique, humain que financier
6. Veiller à ce que le plan qualité du projet soit respecté
7. S’assurer qu’une organisation adaptée fonctionne pour gérer de manière satisfaisante toutes modifications apportées au projet en cours de déroulement
Bilan de projet
1. Établir le bilan du projet sur les aspects techniques, humains et financiers
2. S’assurer de la capitalisation de l’expérience acquise au niveau du projet notamment lorsque de nouvelles méthodologies et/ou outils ont été expérimentés
3. Déclencher les actions correctives pour éliminer les problèmes rencontrés dans le cadre du projet ; chercher à éliminer les causes pour éviter leur reproduction dans d’autres projets.
Reporting
1. Assurer le reporting au niveau de sa direction, attirer son attention sur les risques et l’engager à prendre les décisions nécessaires
2. Tenir informé le maître d’ouvrage de l’avancement du projet
Management de l’équipe
1. Assurer le management de l’équipe de projet
Liste des documents utilisés
2. Plan qualité du projet
3. Planning PERT et Gantt du projet
4. Indicateurs de suivi d’avancement du projet et de performance des intervenants
5. Compte rendu des activités de revue, vérification et validation
6. Éléments d’entrée du projet (contrat, cahier des charges, normes, exigences réglementaires …)
7. Documents techniques de réalisation (spécifications fonctionnelles …)
8. Éléments de sortie du projet (documents d’utilisation, d’exploitation, de maintenance …)
Mettre en place un progiciel de gestion par affaires
Il existe de nombreux progiciels de ce type, destinés aux entreprises prestataires de service ou produisant à la commande.
Leurs modalités de fonctionnement consistent à affecter les prestations et les charges, affaire par affaire, afin de suivre individuellement chacune d’entre-elles en termes de coût, de trésorerie et de résultat.
Chaque affaire est décomposée en différentes prestations de service correspondant à des charges spécifiques (heures passées, achats, frais indirects).
Ces progiciels éditent également les factures, les bons de livraisons, les devis et tiennent à jour un relevé des heures effectuées.
Le schéma suivant illustre la structure générale de ces progiciels.
