La diversité se présente sous deux aspects :
- un aspect "commercial et utile" qui permet d’offrir au client un choix plus large,
- un aspect « coût », correspondant à la conséquence de cette diversité sur le système industriel et logistique de l’entreprise et qui concerne les achats, les approvisionnements, la fabrication, l’outillage, etc. L’objectif devient alors de réduire la complexité de cette gestion tout en préservant la largeur de la gamme proposée aux clients.
Diminuer le nombre de niveaux de la nomenclature
Pendant longtemps, la politique industrielle des sociétés a consisté à fabriquer tous les éléments constituant le produit final. On obtenait ainsi un nombre élevé de niveaux de nomenclature (8 à 10 niveaux du produit fini à la matière première) avec comme conséquence, des stocks d’en-cours, des délais longs et des risques de rupture.
La pression sur les prix et les coûts a incité les sociétés à réduire ce nombre et à modifier leur stratégie pour se limiter à des opérations d’intégration ou d’assemblage de sous-ensembles achetés à l’extérieur. La nomenclature se présente alors sous la forme d’un « râteau ». Les opérations de fabrication à réaliser deviennent beaucoup plus simples, les stocks diminuent et le délai se limite au temps de montage et de contrôle. La figure ci-dessous donne deux exemples de nomenclature (le dernier niveau – grisé– correspond à des matières ou composants achetés à des fournisseurs.
Augmenter la part achetée
Le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier les incite à externaliser toutes les activités qui ne leurs permettent pas de présenter d’avantages compétitifs.
La fabrication de pièces élémentaires et de sous-ensembles est de plus en plus souvent confiée à des sous-traitants capables de produire de grandes quantités de pièces spécialisées à un coût compétitif et possédant un savoir faire technique spécifique.
L’activité de production de pièces et de sous-ensembles se transforme alors en un activité d’achats (recherche, sélection de fournisseurs, suivi et amélioration de leur performance).
Diminuer le nombre de constituants
Cela est réaliste pour les fournisseurs réalisant des assemblages. Est-il besoin de souligner les avantages qui découlent d'une telle réduction ? Produit plus facile à fabriquer, automatisation moins coûteuse, réduction des risques de défauts, gain de place, simplification administrative. De plus, la réduction du nombre de constituants s’accompagne généralement d’une réduction du nombre des fournisseurs.
Pratiquer l’analyse de la valeur
L’analyse de la valeur (voir Action 8), pratiquée dés la phase de conception, permettra de choisir, parmi les différentes solutions techniques envisageables, celle qui correspondra à la structure la plus simple et la plus facile à fabriquer.
Utiliser des composants standardisés
La recherche d'une matière moins chère ou plus performante pousse souvent le concepteur à choisir une nouvelle référence, qui vient s'ajouter à celles déjà utilisées dans l'entreprise pour d'autres productions. Il en résulte une prolifération de la nomenclature, donc de la variété, qui finit par coûter très cher.
Il faut trouver un juste équilibre entre fonctionnalité et standardisation. Cela suppose que le concepteur puisse avoir accès aisément au catalogue des références déjà utilisées dans l'entreprise. Il faut que les références aient fait l'objet d'un travail de codification analogique, pour faciliter la recherche sur la base de caractéristiques voisines. En ce domaine, la CAO, associée à une base de données bien conçue, peut s'avérer un outil précieux.
Les avantages d'une standardisation des références sont nombreux :
- Économies sur les prix d'achat,
- Qualité constante,
- Gestion des stocks plus facile, donc diminution des frais financiers (on considère en général qu'une division par deux du nombre de références permet de diviser le stock selon la racine carrée, soit une baisse de 30%),
- Approvisionnement et circulation des flux simplifiés dans les ateliers,
- Économies administratives (en particulier, en complément de la généralisation de marchés auprès des fournisseurs, diminution du nombre des commandes et des appels de livraison).
Pratiquer la modularité et la différenciation retardée
Proposer aux clients une gamme importante de produits ne nécessite pas nécessairement de produire des articles « complètement » différents. L’entreprise peut fabriquer des sous-ensembles standards ou modules qu’elle combine ensuite pour offrir une grande diversité de produits finis.
La différentiation retardée, c’est-à-dire l’augmentation de la diversité le plus tard possible dans le processus de fabrication, permet de produire la diversité à bon compte. Citons par exemple :
- le coffret d’un poste TV, différent selon la marque, sur un châssis identique,
- la constitution de modules de base utilisés dans le montage de modèles différents de meubles,
- la motorisation commune à plusieurs modèles, etc.
Diminuer le nombre d’étapes dans le processus
Chaque étape dans un processus implique des transferts avec les étapes précédente et suivante et chaque transfert est source de problèmes potentiels (et de coût sans valeur ajoutée). Plus le processus sera simple, plus il sera efficace et productif. Comment diminuer le nombre d’étapes ?
- Diminuer le nombre de phases de fabrication en intégrant plusieurs opérations sur un poste de travail et en constituant des îlots de fabrication / assemblage,
- Faire plus de pré-montage pour effectuer des opérations plus simples sur le produit fini,
- Travailler en ligne de produits pour rapprocher physiquement les étapes du processus de fabrication et éliminer des transports,
Développer la polyvalence des opérateurs pour qu’ils puissent progressivement prendre en charge un plus grand nombre d’étapes dans le processus
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:18