De nombreuses études ont démontré que le coût et la qualité d'un produit étaient très largement déterminés par des décisions prises au stade de la conception. C'est donc bien au moment de la conception qu'il faut intégrer toutes les contraintes de la production et de l'utilisation du produit : après il sera souvent trop tard ou trop coûteux de revenir en arrière.
La figure ci-dessous illustre ce phénomène sur la base d'un constat moyen en milieu industriel. On observe la courbe dite de "coût prévisionnel" exprimée en pourcentages : il s'agit du coût de revient futur du produit en conditions industrielles stabilisées. On y lit qu'environ 75% de ce futur coût sont prédéterminés par les décisions en phase de conception, et environ 95% en fin de phase d'industrialisation. La courbe inférieure qui représente l’évolution des dépenses effectivement engagées, met en évidence le phénomène inverse : les dépenses de conception ne représentent que 5% du total.
En grisé, on a fait figurer les ordres de grandeurs des économies réalisables sur le coût du produit, si l'on intervient à telle étape plutôt qu'à telle autre. Ainsi, clairement, les potentialités d'optimisation du nouveau produit sont grandes en phase de conception (gisement d'économies autour de 40%), alors que des analyses de la valeur menées plus tard en phase de production sont moins efficaces car les grands choix industriels sont effectués même s’il faut chercher en permanence à améliorer les processus.
Constat des économies potentielles réalisables selon les stades
du processus de conception et de développement
Ce constat a une conséquence fondamentale pour l'entreprise : optimiser très efficacement le produit ou la prestation et la façon dont le produit est fabriqué, assemblé et monté implique de remonter le plus en amont possible dans le processus de conception.
En conséquence, une entreprise peut atteindre une efficacité maximum dans la réduction des coûts des produits en appliquant les principes suivants :
- Jouer un rôle actif dans les phases de conception proprement dites.
Cela implique, en particulier, de collaborer avec le donneur d'ordres pour lui suggérer des adaptations du cahier des charges détaillé (tout en respectant le cahier des charges fonctionnel). Ce point correspond à une évolution considérable dans les processus de développement et de relations avec les donneurs d'ordres dont l'exposé détaillé ressort de cette fiche. Symétriquement, le fournisseur doit appliquer cette même démarche vis-à-vis de ses propres fournisseurs.
- Dès cette étape, appliquer les principes de la conception à coût objectif (ce qui est facilité par une collaboration étroite avec le donneur d'ordres), ainsi que les méthodes d'analyse de la valeur (cf 8.1).
- Cette démarche implique en particulier de diminuer la complexité du produit et de sa mise en œuvre, de réduire le nombre de constituants du produit, et d'utiliser des matières et/ou composants standardisés et/ou normalisés. Ces deux notions sont examinées dans l’Action 9.
- Tenir compte des ressources de production, et s'assurer de l'aptitude à la fabrication du produit nouveau (phase d'industrialisation). Par exemple, un produit conçu avec des tolérances incompatibles avec le procédé (problème de capabilité) engendrera des rebuts ou des reprises importants et reviendra donc plus cher (cf. 8.2).
- Tenir compte de la circulation des flux (cf. 8.3).
Pratiquer l’analyse de la valeur
Cette méthode consiste à concevoir un produit (ou un service) de telle façon qu'il assure, au moindre coût, toutes les fonctions demandées et attendues par le client et uniquement celles-ci.
Trop souvent le coût correspond à des fonctions destinées à satisfaire le client et pour lequel il est prêt à payer mais aussi des fonctions propres à satisfaire le concepteur car elles rendent possibles l'existence du produit mais qui laissent le client indifférent et pour lesquelles il ne consacrera pas le moindre Euro.
L'analyse de la valeur consiste donc à :
- définir le ou les services à rendre,
- séparer, dans les produits, ce qui rend le service de ce qui est utilisé pour les besoins de la conception,
- trouver la solution permettant de rendre le service demandé, au moindre coût.
Pour cela on commencera par définir les fonctions à satisfaire (techniques, esthétiques, etc.) par le produit afin d'aboutir au cahier des charges fonctionnel. Ensuite on déterminera le coût correspondant à chacune de ces fonctions puis on mesurera l'intérêt que présente la fonction pour le client. La comparaison des deux permettra d'aboutir à la remise en cause de certaines fonctions ou à une recherche de réduction de coût pour des fonctions de moindre importance.
Tenir compte des ressources de production
Il est risqué de concevoir des produits ou des procédés performants s'ils dépassent les capacités des machines. Le concepteur doit en particulier connaître la capabilité des équipements au moment où il fixe les tolérances du produit.
D'une façon générale, il faut éviter d'introduire des procédés mal maîtrisés au moment du lancement d'un nouveau produit, de façon à ne pas accumuler les risques.
Dans le cas d'un montage en mécanique, le concepteur peut simplifier considérablement le travail de l'opérateur s'il tient compte des conditions dans lesquelles le produit sera monté et de l'ordre des opérations élémentaires. C'est ainsi que des montages par empilage permettent de diminuer les temps tout en réduisant le risque d'erreurs. De même, la mise en place de détrompeurs simples (Poka Yoke) permet une amélioration au moindre coût.
Enfin les opérations de contrôle et de conditionnement doivent être également prises en compte suffisamment tôt dans le processus de conception. Quand on néglige cette règle, on a bien souvent de mauvaises surprises.
Tenir compte de la circulation des flux
C'est également au moment de la conception, qu'il faut se préoccuper de la façon dont circulera le flux. Une gamme de fabrication bien conçue, c'est-à-dire qui évite les retours en arrière et les ruptures de charge, peut réduire considérablement les coûts de manutention et les stocks d'en-cours.
Dans certaines entreprises fabriquant un grand nombre de pièces en petite série, la gamme de fabrication est choisie de façon à entrer dans une classe de gammes existantes (technologie de groupe). Ainsi, on sait dès le départ dans quelle cellule de machines sera réalisée la pièce. Dès la conception, le flux de fabrication est ainsi optimisé.
Intégrer les achats
La participation des Achats dés le début de la phase de conception évitera d’envisager certaines solutions techniquement possibles mais économiquement peu viables (prix de matières ou composants trop élevés, fiabilité insuffisante des fournisseurs, risques en cas de monopole ou duopole). Cette intégration des achats s’effectue généralement dans le cadre d’une organisation par affaire (projet ou encore plateau) définie dans la fiche action « Gérer par affaire ».
La conception à coût objectif
La Conception à coût objectif appelée CCO (traduction du concept anglo-saxon de Design-To-Cost) est une démarche générale visant à piloter la conception des produits. L’idée consiste à fixer préalablement un coût cible ou coût « objectif », puis ensuite à procéder par simulation systématique de toutes solutions techniques, testées selon le critère principal du coût de revient global induit de façon à retenir ou non telle solution (bien sûr en accord avec le client).
On parle de coût « objectif » car il est évalué à partir d’un objectif de prix de vente et de marge brute puis éclaté selon les sous-ensembles du produit. Ce coût devient un impératif pour tous les intervenants y compris les fournisseurs, associés à la démarche. Il prend souvent valeur de contrat entre les services internes et avec les partenaires externes.
Le concept de coût évoqué ici est le coût de revient prévisionnel du produit ou de la prestation, dans les conditions d’utilisation finale par le client. Pour permettre une prise de décision au niveau de chaque sous-ensemble, ou de chaque fonction du produit, le coût prévisionnel global doit être éclaté, selon l’éclatement fonctionnel de la nomenclature du produit ou du système global, en autant de coûts objectifs élémentaires.
Éclatement du coût objectif
Cette approche présente l’avantage commercial de sécuriser le client. Elle offre l’avantage, au niveau du fonctionnement de l’entreprise, d’engager tous les intervenants dans un système formel de relations clients-fournisseurs.
Par le coût objectif, la démarche évite les dérapages et dépassements ultérieurs de budgets ; elle bloque les tentatives de dépassements de performances se traduisant à terme par une augmentation du coût sans augmentation relative de la valeur reconnue par le client.
L’inconvénient souvent cité porte sur le fait de ne pas motiver l’intervenant à rechercher une amélioration du produit au-delà du seuil défini lors de la fixation du coût objectif. Face à cet argument réaliste, il importe de trouver des facteurs de motivation pour s’assurer que tout progrès ultérieur est bien apporté en contribution au projet : par exemple, définition de plans de progrès formellement passés avec les fournisseurs incluant une rétrocession partielle de l’économie obtenue.
Le processus débute nécessairement par une analyse fonctionnelle stricte du produit ou du système, en vue de l’optimiser (simplifier). Les méthodes classiques comme l’Analyse de la Valeur doivent être utilisées à cette fin. Il est nécessaire que le cahier des charges fonctionnel ait été préalablement bien défini pour être en phase avec les besoins du client, sans manque de fonctions attendues, mais sans sur-qualité
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:18