Anadéo - Gestion Financière des PME-PMI

Définir des standards

Pour évaluer sa performance, il est indispensable de se définir une référence :la gamme standard est la référence pour les opérations à valeur ajoutée (Main d’œuvre et Machine) ; la nomenclature standard est la référence pour les constituants du produit et/ou de la prestations ; le coût standard est la référence pour le coût unitaire des matières premières, pour le coût de la main d’œuvre et des équipements. Cette référence doit être constituer d’éléments détaillés et ne prêtant à aucune contestation.

Situer le standard par rapport au réalisé et par rapport au devis

Il arrive souvent que les éléments constitutifs du standard et du devis soient différents. Lors de l’élaboration du devis, toutes les informations ne sont pas disponibles, les standard utilisés ne sont plus à jour, une technique nouvelle est en phase d’apprentissage ou encore on ajoute des coefficients de risque destinés à couvrir les aléas.

C’est pour cette raison que la mesure de performance des opérationnel doit être évaluée par rapport à ce qui doit se faire (standard) et non à ce qui à été vendue (devis). Ce dernier cas (comparaison du réel par rapport au devis) détermine la rentabilité de l’affaire.

2/ L’évolution du standard dans le temps.

Le standard doit être l’élément de référence de la capacité de l’entreprise. Il ne doit pas pour autant être figé dans le temps. Le standard doit être représentatif de l’adaptation et de l’évolution des moyens de l’entreprise.

Tout produit et/ou prestation évoluent au cours de leur vie : évolution de la nomenclature, de la gamme et des coût de production.

Ces évolutions peuvent être soudaines et doivent faire l’objet de prise en compte immédiate dans le coût standard (saut technologique qui augmente la productivité par 2, nouvel investissement, changement de produit dans la nomenclature, changement de prix suite changement de fournisseurs,…)

Ou bien, ces évolutions font suite à des actions d’amélioration permanente et continue de la part des opérationnels de l’entreprise (Aménagement du poste de travail, SMED, réduction du coût des matières premières et consommables, 5S, en fait, toutes les actions qui, au quotidien, visent à obtenir une plus grande efficience des moyens de production) ; la prise en compte doit être faîte à des périodes régulières et en même temps que sont définis les objectifs de performance de la production (objectifs de TRS et d’efficience).

Mesurer les temps passés et les consommations

Pour diminuer les coûts de production, il est indispensable d'en connaître précisément les constituants. Sans mesure, aucune action rationnelle ne peut être entreprise.

1/ Mesurer les temps effectivement passés

Les coûts de main-d'œuvre représentant souvent une part majeure dans les coûts de revient, le suivi des temps passés est d'une importance primordiale.

Pour mesurer ces temps, il faut soit demander aux opérationnels de remplir des fiches de temps sur lesquelles ils indiquent jour par jour ce qu'ils ont effectivement produit, soit mettre en place des systèmes automatiques de mesure (par le système informatique par exemple). Cette mesure peut se faire soit par individu soit par équipe.

Ces mesures ne doivent pas être présentées comme vexatoires ; il faut en expliquer la finalité : améliorer la productivité globale de l'entreprise et surveiller la rentabilité des affaires.

L'analyse des fiches de temps est souvent très instructive : on y trouvera que, par exemple, il faut en moyenne 15 minutes pour enregistrer une commande ou deux heures pour répondre à une demande de prix.

En soi, la mesure n'explique rien. Elle n'a pour objet que de servir de base à des actions de simplification du travail.

2/ Mesurer les consommations

Il en est de même de la surveillance des consommations de matières, fournitures, temps informatique, kilomètres parcourus, etc.

Ces consommations concernent aussi bien les fournitures mises en oeuvre pour la production du service que celles que l'on qualifie de « frais généraux ».

Pour mesurer les consommations, il faut donc demander aux opérationnels de remplir des fiches mettant en évidence les matières qu’ils ont effectivement consommées pour effectuer le travail qu’il leur était imparti. Si cette pratique est trop lourde, on peut mesurer les consommations par différences sur les stocks.

L'objectif visé ici est la diminution des gaspillages en tous genres. Souvent, on considère que ces consommations diverses ne représentent que des montants de faible valeur. Or, par accumulation, leur somme peut s'élever annuellement à plusieurs dizaines de milliers de francs.

Une action de surveillance met rapidement en évidence des surconsommations qu'il est souvent facile d'éliminer.

3/ Suivre les temps d’utilisation des équipements

Dans certaines entreprises, les équipements représentent un investissement lourd. Dans un bureau d'études, ce sont les matériels informatiques, dans une usine, ce sont des machines, etc.

L'amortissement de ces équipements est une charge fixe. Un temps d'utilisation plus long conduira mécaniquement à une diminution des coûts de revient. C'est pourquoi, lorsque la part d'amortissement dans le coût de revient est importante, il est fondamental de suivre le temps d'utilisation des équipements. Par temps d'utilisation, on entend le temps pendant lequel l'équipement produit de la valeur ajoutée.

Un équipement peut travailler 24h/24. On s'apercevra que, souvent, les équipements ne sont utilisés efficacement qu'une faible partie de leur temps. Une analyse précise des temps de non-utilisation peut se révéler particulièrement intéressante car elle permet d’identifier les causes souvent très diverses : pannes, organisation et horaires du travail, approvisionnement, pauses du personnel, etc., par exemple, au travers des indicateurs de taux de rendement synthétique (TRS).

Avant d'acquérir de nouveaux équipements, il faut donc utiliser au maximum ceux dont on dispose. Les exceptions à cette règle doivent être justifiées par la décision de conserver une surcapacité pour faire face aux pointes de demande s'il est prouvé que cela constitue un avantage commercial.

En conclusion, il faut souligner que l’enregistrement de ces informations n’a pas d’utilité en tant que tel. Il importe d’organiser de façon formelle (réunion mensuelle) l’analyse des résultats avec tous les acteurs concernés. Il doit en résulter des plans d’action opérationnels, par exemple, mise en place du SMED, développer la maintenance préventive, …).

Analyser les écarts

Les mesures effectuées doivent être confrontées aux standards de temps ou de consommation. Pour améliorer la performance, il faut classer les écarts par cause et éliminer progressivement les causes de ces écarts. La recherche des causes peut se faire par la méthode des « 5 M » : les écarts constatés sont classés selon les grands types de cause (Matière, Main-d’œuvre, Machine, Méthodes, Milieu).

Ensuite on analyse chaque grand type de façon à cerner progressivement toutes les causes possibles des écarts. Voici quelques exemples :

Il faut ensuite prendre des mesures prioritaires pour agir efficacement sur les causes d’écart les plus importantes.

Éliminer les causes de surconsommations

En dehors de causes techniques qui peuvent être identifiées puis éliminées par un travail en groupe d’opérationnels, la réduction des surconsommations suppose la mise en œuvre d’une politique cohérente.

La première mesure consiste à faire en sorte que le personnel soit clairement informé du niveau des consommations objectif. Que ce soient les quantités de matières mises en œuvre ou les temps alloués, les « standards » doivent être communiqués aux opérateurs et la maîtrise doit s’assurer qu’ils sont bien compris.

La seconde mesure est de mettre en place des indicateurs visuels mettant en évidence les consommations effectives de telle sorte que toute dérive soit rapidement corrigée. La communication visuelle permet de responsabiliser tout le personnel sur les quantités gaspillées.

La troisième est de faire connaître à tout le personnel le coût des écarts. Bien souvent, les opérateurs n’ont aucune idée du prix des matières qu’ils manipulent. On voit souvent dans des ateliers des pièces ou des composants surmontés d’une étiquette indiquant leurs prix. Lorsqu’une telle pratique est possible, c’est un bon moyen de démontrer les surcoûts engendrés par des gaspillages involontaires.

Enfin, il est impératif de récompenser les efforts déployés par chacun pour faire faire des économies à l’entreprise.

Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:22