L’approche par les processus, qui est au cœur de la nouvelle norme ISO 9000:2000 (cf. Action 18), est un moyen privilégié d’amélioration de la performance de l’entreprise, de la réduction de la non-qualité (Action 17) et de la suppression des opérations sans valeur ajoutée (Action 14).
Formaliser les processus
Un processus se compose d’un ensemble d'activités qui concourent toutes à la réalisation d’un même objectif. Les activités sont réalisées par un ou plusieurs acteurs qui disposent de moyens et qui suivent des règles préétablies, explicites ou non. Une activité peut concerner des objets physiques (exemple : transporter des marchandises) ou des informations (réaliser une facture) avec des entrées et des sorties bien identifiées. Une activité peut être décomposée en tâches élémentaires réalisées par une personne (ou un groupe de personnes).
Les entreprises étant souvent organisées par fonction, les processus font en général intervenir plusieurs acteurs qui se trouvent dans des services différents de l'entreprise. Les processus sont transversaux par rapport au découpage fonctionnel traditionnel des entreprises.
Les caractéristiques d'un processus
Un processus a un ou plusieurs « client(s) ». Ces clients peuvent être externes (par exemple, le client de l'entreprise, le banquier) ou internes (par exemple, la production, cliente des achats) à qui on livre un "produit" qui doit répondre à leurs attentes.
Un processus a un ou plusieurs « fournisseurs » qui lui apportent des matières ou des informations.
Un processus est déclenché par un « événement » qui peut être aléatoire (la commande d'un client) ou planifié (la fin de mois).
La réalisation du processus fait intervenir des personnes et un certain nombre de moyens et supports matériels. Il consomme donc des ressources.
Un processus complexe peut être décomposé en sous-processus.
Un processus a un « délai d’exécution » qui peut être court (exemple : passer une commande à un fournisseur) ou long (exemple : concevoir un nouveau produit).
La formalisation d'un processus
Il faut tout d’abord représenter le processus dans ses relations avec l'extérieur sous forme de diagramme :
Exemple d’un processus de traitement des commandes clients :
– les fournisseurs peuvent être le service commercial qui définit les tarifs, le magasin qui donne la disponibilité des articles en stock,
– les clients peuvent être le client de l’entreprise, le service comptable, etc.
– les sous-processus peuvent être la saisie de la commande, la sortie des pièces commandées du magasin, l’expédition et la facturation.
On représentera ensuite les opérations réalisées dans le processus sous forme d’un tableau qui met en évidence leur enchaînement ainsi que le rôle de chacun des acteurs :
Pour chacune des opérations, on notera
- quelles ressources sont utilisées (personnes, moyens) ainsi que le temps de traitement moyen d’une transaction (ou temps de cycle),
- le « stock » moyen de transactions en attente de traitement et la durée moyenne de séjour d’une transaction au poste de travail,
- les différentes situations qui peuvent conduire à des circuits différents.
Exemple : Chiffrage d’une demande de prix
La demande de chiffrage parvient au service commercial. Elle est transmise au Bureau d’Études qui en fait une première analyse et identifie les composants nécessaires ; ces besoins sont transmis au service Achats doit rechercher les sources d’approvisionnement possibles et en chercher le coût. Le Bureau d’Études réalise ensuite un pré-projet qui est transmis au service Méthodes pour déterminer des temps de fabrication. A partir des temps de fabrication et des coûts des composants, le service comptable effectue le chiffrage final. Celui-ci est mis en forme par le service commercial qui l’envoie au client.
Analyse critique des processus
Pour qu’un processus fournisse de meilleurs résultats en termes de coût, de qualité ou de délai, on peut soit l'améliorer ponctuellement en éliminant les dysfonctionnements les plus évidents soit le reconcevoir entièrement à partir de sa finalité.
Comment analyser un processus ?
- Repérer les processus en partant des « clients », de ce qui leur est fourni.
- Commencer par étudier les processus opérationnels, ceux dont la fréquence est la plus grande, ceux qui doivent traiter les flux les plus importants.
- Étudier en premier lieu les échanges du processus avec son environnement avant d'étudier le détail des activités internes.
- Se concentrer sur les échanges entre les services ou les personnes ; c'est en effet aux interfaces que l'on observe généralement une déperdition d'efficacité dans les processus.
Pour chacune des opérations du processus, on se posera les questions dites « QQOQCCP » :
- QUOI ? De quoi s’agit-il ?
- QUI ? Qui est concerné ?
- OÙ ? Où se déroule l’opération ?
- QUAND ? Quand cette opération a-t-elle lieu ?
- COMMENT ? Comment l’opération se déroule-t-elle ?
- COMBIEN ? Quelle quantité est concernée ?
La question POURQUOI doit être évoquée à propos de chacune des autres questions dans le but de rechercher de façon systématique les dysfonctionnements :
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POURQUOI ? |
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QUOI ? |
Dans quel but fait-on cette opération ? Est-elle vraiment nécessaire ? Que se passerait-il si on ne la faisait pas ? Quelle est la valeur ajoutée de cette opération ? |
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QUI ? |
Est-ce la personne qui convient le mieux ? Peut-on faire faire cette opération par une autre personne ? |
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OÙ ? |
Peut-on faire cette opération à un autre endroit où ce serait plus facile ? |
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QUAND ? |
Est-ce le meilleur moment pour faire l’opération ? Peut-on la faire avantageusement avant, après, en même temps qu’une autre opération ? |
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COMMENT ? |
Quels moyens utilise-t-on ? Est-ce la meilleure façon de la réaliser ? Peut-on la faire autrement ? |
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COMBIEN ? |
Peut-on augmenter ou diminuer les quantités traitées ? |
A un niveau plus fin, le processus peut être décrit par un diagramme de déroulement des opérations comme décrit dans l’Action 14.
Comment reconcevoir un processus ?
La reconception d’un processus pour le rendre plus efficace et plus efficient s’appuie sur les axes suivants :
- Bien redéfinir ce que sont les besoins réels des clients, quels sont leurs critères de jugement.
- Transformer ces besoins en objectifs de performance du processus.
- Critiquer le processus existant par rapport aux objectifs de performance ; faire un examen critique des différentes activités du processus.
- Identifier, en particulier, les opérations qui n'apportent aucune valeur par rapport à la finalité du processus (opérations sans valeur ajoutée) et chercher à les éliminer (cf. Action 14).
Ce travail peut être facilité en créant des groupes chargés de réfléchir à la façon dont le processus serait organisé si l’entreprise venait d’être créée, ou bien à la façon dont le client voudrait que le processus soit organisé.
Comment maîtriser un processus ?
Si l'on veut mettre un processus « sous contrôle », il ne faut pas seulement fixer un objectif à l'ensemble du processus voire des sous-objectifs à certaines activités. Il faut que, aux points critiques du processus, des indicateurs soient prévus pour contrôler son bon déroulement et s'assurer du résultat final. Ces indicateurs peuvent être de trois natures :
- les indicateurs de résultat
Ils permettent de mesurer la conformité de ce qui est fourni au « client », la réponse aux attentes des clients (exemples : délai de livraison, nombre de non-conformités).
- les indicateurs de moyens
Ils renseignent sur la consommation effective de ressources (exemple : heures de main-d’œuvre, matières) et sur l’efficience des moyens mis en œuvre par comparaison aux standards de consommation (exemple : heures de main-d’œuvre standards / heures utilisées).
- des ratios de productivité
Ce sont des rapports entre résultats et moyens mis en oeuvre (exemple : nombre de mètres de tuyau posés par jour et par personne).
Quelques remarques :
Les indicateurs ne doivent pas se limiter à faire apparaître des moyennes de performances sur une période donnée. Il faut certes optimiser la valeur moyenne d’un processus mais il faut également réduire sa dispersion : faire un jour très bien et le lendemain très mal peut conduire à une performance moyenne satisfaisante mais démontre que le processus n’est pas sous contrôle. Une grande dispersion est caractéristique d’un processus dont on ne connaît pas les facteurs influents qui le font dériver. A l’inverse, un processus maîtrisé est celui dont on a identifié et mis sous contrôle les causes majeures de dérive.
- Sur des processus complexes, il ne sera pas possible de placer des « points de contrôle » partout, pour ne pas alourdir le contrôle par la production d'un nombre excessif d'informations. Il faudra donc sélectionner les points critiques du processus, en termes de coût, de délai, ou de qualité. Par critique, il faut comprendre ici que la non-réalisation de l'une de ces performances locales implique la non-atteinte de l'objectif global pour le processus.
- Dans une perspective d'amélioration du processus, il peut être intéressant de privilégier les indicateurs concernant des étapes déficientes, qui n'atteignent pas les niveaux de performance souhaités. En effet, ce sont celles qui sont susceptibles de conduire à l'élaboration de plans d'action et donc à des améliorations du processus (et non pas à une simple "mise sous contrôle"). Il faut être conscient du fait que l'on va aboutir à un ensemble d'indicateurs "instable", certains disparaissant lorsque l'étape ne pose plus de problèmes alors que d'autres apparaissent.
- Enfin, et indépendamment de ce point, il faut admettre que les objectifs du processus, et donc les indicateurs qui en seront déduits seront de toute façon appelés à changer. En effet, ils dépendent du niveau de prestation attendu par le client et celui-ci peut avoir des priorités changeantes (coûts versus délai par exemple).
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:22