Les problèmes rencontrés sur les produits et processus, et le niveau qualité qui en résulte ont un impact direct non seulement sur l’image du produit ou de la prestation mais aussi sur son coût de revient final et le délai de réalisation. En effet, la non-qualité a un coût (reprise, retouches, rebuts, retours…) qui peut représenter plusieurs pourcents du chiffre d’affaires. Elle peut avoir aussi un effet sur les délais car les problèmes rencontrés provoquent des arrêts, attentes, retards, etc qui entravent la fluidité du processus.
L’amélioration du niveau qualité de façon constante suppose d’une part de comprendre l’origine des non-conformités pour mettre en œuvre des actions – grâce aux outils d’amélioration de la qualité – de telle sorte qu’elles ne puissent se reproduire et, d’autre part, d’instaurer une nouvelle forme de management du personnel à tous les niveaux pour responsabiliser chacun sur les enjeux de la qualité.
Mettre en œuvre une démarche de résolution de problème
L’amélioration continue de la qualité passe nécessairement par une démarche méthodique et itérative, qui fait généralement appel à plusieurs fonctions de l’entreprise et suppose donc la création de groupes de résolution de problèmes.
Cette démarche est communément schématisée par la « roue de Deming », du nom de son concepteur, et comprend quatre phase « PDCA » :
PLAN Poser le problème et identifier les causes
Mesurer, prioriser et fixer des objectifs
Ex. d’outils :diagramme d’Ishikawa et analyse de Pareto
DO Mettre en œuvre les solutions sur les causes majeures identifiées
CHECK Vérifier et suivre l’efficacité des actions engagées, s’assurer que le processus est maîtrisé et les résultats durables
ACT Capitaliser l’expérience, généraliser et mettre en œuvre une politique de prévention
Par exemple la première étape pourra consister à relever de façon systématique les défauts et à les classer par type. Le tableau ci-dessous reproduit un relevé de défauts sur des articles de loisir
L’analyse de Pareto consiste à classer les défauts par nature en fonction de leur importance relative. L’expérience prouve qu’un petit nombre de défauts représente souvent un pourcentage important de la non-qualité totale. D’où l’idée de traiter en priorité ces défauts afin de rétablir plus rapidement une situation proche de la normale.
La figure ci-dessous représente le diagramme de Pareto correspondant. On constate que les problèmes de sérigraphie et les soudures insuffisantes sont à l’origine de 60 % des incidents. C’est donc à ces difficultés qu’il convient de s’intéresser en premier lieu.
Le diagramme d’Ishikawa, créé par un spécialiste japonais du même nom, est un outil d’aide à la recherche des causes des problèmes de qualité. On l’appelle également diagramme causes-effets ou diagramme en « arête de poisson ».
La figure ci-dessous montre la façon dont on utilise les branches principales pour classer les causes possibles d’un défaut suivant leur origine. On identifie des classes principales en fonction du problème posé. On utilise souvent la règle des 5M : Matière, Main-d’œuvre, Machines, Méthodes, Milieu.
On analyse chaque branche du diagramme, de façon à cerner progressivement toutes les causes possibles des défauts. Il faut ensuite prendre des mesures prioritaires pour agir efficacement sur les causes les plus importantes.
L’efficacité du diagramme d’Ishikawa repose sur deux points : il aide à simplifier un problème complexe, et il facilite le travail en groupe en orientant les pistes de recherche et en évitant d’oublier certains facteurs importants.
Les relations client-fournisseur généralisées
Une nouvelle forme de management
Souvent, la réticence des entreprises conventionnelles à rechercher le zéro défaut provient de ce que cet objectif les oblige à remettre en cause leurs modes de fonctionnement et leur culture. Il faut changer le rôle du personnel et établir une communication non hiérarchique entre client interne et fournisseur interne. Il faut impliquer le personnel dans le traitement de tous les petits problèmes qui s’accumulent et engendrent la non-qualité. Produire avec « quelques pour cent » de défauts est possible en négligeant les problèmes de détail que les services centraux n’ont pas le temps de traiter. En revanche, au voisinage du zéro défaut, il n’y a plus de « détail » qui puisse être négligé.
Voilà pourquoi le zéro défaut est impossible à atteindre sans la participation active de l’ensemble du personnel. De celui qui range l’atelier à celui qui graisse la machine, de celui qui emballe les produits à celui qui visse les capots, chacun est partie prenante. Chacun observe son environnement, mesure les résultats de son travail, analyse les incidents, participe à la recherche de solutions. Le zéro défaut n’est possible que dans une organisation où chacun assume ses responsabilités, et où un niveau d’autonomie suffisant est donc donné aux opérationnels (voir Action 21).
Les relations client-fournisseur internes
En indiquant plus haut qu’une des difficultés pour faire de la qualité provenait du manque de contact entre l’opérateur et le client, nous nous sommes volontairement référés à un certain schéma d’organisation. En réalité, s’il est vrai que chaque membre du personnel n’est pas en contact avec le consommateur final, il n’en possède pas moins un client interne : c’est le service à qui il livre son produit ou son service ; par exemple, l’opérateur qui réalise l’ébauche de la pièce a comme client celui qui la termine sur le tour ; l’opérateur qui fabrique le produit fini a comme client le monteur sur le chantier ; l’acheteur a comme client l’atelier qui consomme la matière ; le service d’entretien a comme client l’atelier.
On constate ainsi que, dans une entreprise, chacun est engagé dans une (ou plusieurs) relation client-fournisseur. Il en découle une responsabilité du fournisseur sur la quantité et la qualité des produits ou prestations fournis à son client. Cette relation peut paraître quelque peu théorique. Pourtant, les conséquences sont importantes, dans la mesure où les relations client-fournisseur constituent un véritable réseau de communication qui se superpose à la pyramide hiérarchique traditionnelle. Des systèmes simples d’identification et de traitement des non-conformités, et l’application de méthodes de résolution de problème de type « PDCA » entre les processus internes clients/fournisseurs, permettront d’améliorer de façon continue les niveaux qualité internes et de tendre, pour le client final, vers le « zéro défaut ».
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:13