Dans les entreprises industrielles, les Achats représentent souvent plus de 50% du chiffre d’affaires. Les gains potentiels et les risques sur ce poste en termes de coût, de qualité et de délai doivent conduire à mettre en place une gestion très efficace de cette fonction. Sa performance propre conditionne largement la performance de l’entreprise vis-à-vis de ses clients. La maîtrise des relations fournisseurs-client, depuis la sélection des partenaires jusqu’au suivi de leurs performances est devenue un enjeu stratégique majeur.
Or, dans les petites entreprises, les Achats ne sont pas encore l’objet de toutes les attentions et, dans les moyennes, ils se limitent parfois à une simple fonction d’approvisionnement. Souvent ils restent l’apanage du dirigeant et viennent s’ajouter à la liste déjà lourde de ses responsabilités : de fait, le plus souvent, les Achats ne se positionnent pas comme prioritaires et leur gestion manque de professionnalisme. Pourtant les potentiels de gain sont importants et leur obtention relativement aisée à condition de suivre les préconisations suivantes :
Agir sur l'organisation
A/ Considérer les Achats comme une fonction aussi « prioritaire » que les autres et le faire savoir dans l’entreprise
Le rapport montant acheté dans l’année divisé par le chiffre d’affaires est un bon indicateur de son importance. Le pourcentage de gains sur cette part Achats pourra servir d’objectif de progrès pour l’exercice suivant (par exemple moins 5% sur ce ratio).
B/ Affecter ce rôle à un professionnel comme activité annexe d’une autre fonction
Chaque individu, dans sa vie privée effectue en permanence des achats : ce n’est pas une raison suffisante pour le transformer en acheteur dans la société. Le métier d’acheteur suppose des compétences spécifiques qui doivent être développées par une formation appropriée.
C/ Simplifier le travail administratif
Un grand nombre d’articles représentant une valeur très faible et n’ayant aucun caractère stratégique pour l’entreprise (les frais généraux par exemple) engendre une part importante du travail administratif des achats.
Une solution consiste à passer par un intermédiaire qui prenne en charge les achats de frais généraux en garantissant des prix inférieurs au marché et en réduisant le nombre de commandes et de factures à passer.
Le gain de temps obtenu permet ainsi à l’acheteur de se consacrer à son véritable travail : prospecter le marché, chercher de nouveaux fournisseurs, qualifier des fournisseurs performants, participer à la conception de nouveaux produits, négocier et participer à l’amélioration des performances des partenaires.
Définir et mettre en place une stratégie d’Achat
La politique Achat de l’entreprise vise le plus souvent à :
- diminuer le coût d'acquisition,
- améliorer et fiabiliser la qualité des matières et produits achetés,
- ou encore assurer la régularité des approvisionnements.
Pour atteindre ces objectifs ? différents moyens doivent être mis en place et en particulier la segmentation du portefeuille Achats et la définition d’une stratégie propre à chaque segment, le choix et la sélection des fournisseurs ainsi qu’un certain nombre d’approches plus récentes comme le Marketing Achat, le partenariat et le co-développement.
Assainir le portefeuille fournisseurs
Il existe souvent un nombre de fournisseurs actifs relativement limité par rapport au nombre total de fournisseurs. Il faut tenter d'éliminer du fichier ceux avec lesquels on a des relations très faibles (aucun achat depuis un an) et regrouper les achats sur un nombre de sources d’approvisionnement plus restreint.
L’analyse du montant de chiffre d’affaires Achats par fournisseur peut conduire ainsi à’éliminer bon nombre de sociétés du portefeuille.
Il faut parallèlement s’assurer que les demandes d’achat font l’objet d’une validation de telle sorte que l’on ne passe pas commande auprès de nouveaux fournisseurs sans étude préalable de la fonction Achats.
Elaborer une stratégie par segment d’achat
Les Achats se présentent comme un ensemble extrêmement hétérogène : produits (fournitures, produits consommables, produits vitaux pour le bon fonctionnement de l’entreprise, ...) et services (transport, reprographie, gardiennage, sous-traitance d’activité, etc.).
La politique à appliquer ne peut être la même pour tous, d’où l’idée de segmenter ce portefeuille en catégories et de définir une stratégie d’achat propre à chacune d’entre-elles.
La segmentation la plus fréquemment utilisée s’effectue à partir des critères suivants :
- le chiffre d'affaires achat – CAA – selon les catégories A B C (cf. figure ci-dessous),
- la criticité par rapport à l’activité de l’entreprise,
- la structure du marché et les risques qu’il peut présenter (marché concurrentiel, oligopole, monopole),
la spécificité du produit ou du service acheté (spécifique ou standard).
Les stratégies à mettre en place seront alors les suivantes selon les segments :
Le schéma ci-dessous montre comment on peut différencier les stratégies et quels leviers on peut mettre en œuvre selon les caractéristiques des segments :
Segmentation stratégique des achats
- Pour tous les produits de base, standard, achetés en quantité assez importante, pratiquer systématiquement la mise en concurrence et contractualiser sur moyen terme (marchés ou contrats-cadre).
- Pour ceux non critiques présentant un faible enjeu économique ainsi qu’un faible risque, l’entreprise pourra chercher plutôt à standardiser le produit ou le service offert afin de diminuer le nombre de produits (ou de services différents achetés).
- Les articles dits vitaux (ou stratégiques) représentant un enjeu économique important imposent d’essayer de se rapprocher du fournisseur tout en essayant de modifier son processus en vue de pouvoir se passer du produit( ou service) acheté.
Quelques leviers d’achat efficaces
Néanmoins la pratique tend à proposer un certain nombre de modalités d’achat à mettre en oeuvre quelque soit le segment d’achat :
- Mise en concurrence systématique, en définissant une procédure d’appel d’offres et un système d’évaluation et de sélection de fournisseurs.
- Passation d’accords-cadre (de type commande ouverte ou marché annuel) plutôt que de passer des commandes ponctuelles.
- Globalisation les achats dans le cas d’entreprises multisites.
- Prévision et planification les besoins à moyen terme pour éviter le plus possible l’approvisionnement d’urgence (notamment par la gestion de projet).
Rechercher de nouvelles sources d’approvisionnement
Il faut élargir le panel des fournisseurs potentiels par des recherches systématiques qui dépassent les frontières ; par exemple, Internet est un moyen qu’il est maintenant aisé d’utiliser pour découvrir de nouvelles sources. On y associera un processus de sélection fondé sur des critères pertinents, dans le but de prévenir les risques majeurs liés à l’intégration de nouveaux fournisseurs.
Choisir ses fournisseurs
Si le prix demeure toujours un critère primordial de sélection des fournisseurs, d’autres éléments viennent le compléter avec une importance variable selon le segment précédemment défini : la qualité, le délai, la réactivité ainsi que la capacité d’innovation. Cela se traduit simplement par le fait qu’il n’est pas toujours opportun de choisir le fournisseur « le moins disant »... Si l’on raisonne non plus en termes de coût d’acquisition mais en termes de coût global de la prestation, il faut prendre en considération tous les coûts engendrés par l’achat (conditionnement, transport, contrôle réception, retours, etc.). A long terme, l’entreprise a tout intérêt à raisonner « coût global de la prestation » plutôt que « prix d’achat ».
Système d'homologation des fournisseurs
L'homologation des fournisseurs suppose la définition d'une liste de critères principaux, eux-mêmes déclinés en sous-critères, à partir desquels on évalue tout fournisseur. Cette évaluation doit ensuite être révisée régulièrement ; dans la pratique, pour les fournisseurs jugés importants, cette révision doit se faire annuellement.
Cette évaluation peut se faire sur chaque critère, sous forme d'une notation selon une échelle à définir (par exemple de 1 - "mauvais" à 5 -"très bon"). Sur certains critères (par exemple, la qualité livrée ou le coût), il est possible de s'imposer des seuils minimaux en dessous desquels tout fournisseur doit être éliminé, quelle que soit son évaluation par ailleurs.
Enfin, une note globale doit être calculée pour pouvoir classer les fournisseurs dans une des trois catégories suivantes :
- famille A : fournisseur de premier niveau à maintenir ;
- famille B : fournisseur de niveau acceptable, avec plan d'amélioration à définir sur ses points de faiblesse ;
- famille C : fournisseur étant descendu sous un seuil éliminatoire, provisoirement abandonné tant qu'il ne prend pas toute mesure pour revenir en zone acceptable.
La notation suppose enfin de définir pour chacun des différents critères d'évaluation un coefficient multiplicateur compris entre 0 et 1. On s'assurera que le total des coefficients est bien égal à 1. Cela permet donc de donner un poids différent aux critères selon l'achat considéré.
Ci-dessous figure une liste des critères d'évaluation les plus souvent utilisés :
- Compétence technique et de recherche (capacité d'innovation, de développement)
- Compétence de fabrication (potentiel de production, adaptation du parc machines, bonne organisation des flux de production, aptitude à la maîtrise de la qualité -ISO 9000-)
- Compétence logistique (fiabilité des délais)
- Réactivité (délais courts de livraison, capacité à réagir face aux fluctuations de la demande)
- Service (SAV - fournitures de pièces, documentation, formation, etc-, intervention rapide, stock de sécurité à disposition)
- Pérennité (santé financière ou appartenance à un groupe, position sur le marché, taille, effectifs, qualité du management).
- Une telle évaluation doit être réalisée pour les fournisseurs principaux de l'entreprise acheteuse, car ce sont ceux qui approvisionnent les matières et composants essentiels en volume et/ou critiques du point de vue qualité et technique.
Evaluation du couple produit/fournisseur
Cette seconde évaluation concerne la décision d'acheter un produit particulier chez un fournisseur déjà homologué.
Un fournisseur peut être homologué, sans pour autant être retenu pour telle matière ou composant particulier.
Un tel système de validation des produits par rapport à un besoin spécifique à satisfaire, doit être conçu pour chaque famille de produit ou prestations achetées : matières premières, composants, sous-traitances, produits complexes
Suivre et améliorer les performances de ses fournisseurs
Pour chaque fournisseur, il faut définir une politique appropriée en termes de performance.
Pour les fournisseurs les plus importants, on suivra des indicateurs tels que : délai moyen de livraison, pourcentage de refus, évolution des prix, pourcentage d’erreurs, etc.
De tels systèmes de suivi doivent s’appuyer sur une procédure collective dans l’entreprise (acheteurs, qualiticiens, concepteurs, fabricants…) pour que l’évaluation soit la plus complète. Ils peuvent être suivis sur des outils informatiques et sur des fiches de cotation.
L’entreprise pourra ainsi suivre dans le temps les performances de ses fournisseurs, anticiper les dérives et les comparer à d’autres en vue de les faire progresser, et orienter ses choix d’achat vers les plus performants.
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:14