L’entreprise elle-même est un lieu d’apprentissage et de progrès : tout au long de son activité elle fait des expériences en travaillant sur de nouveaux produits ou de nouvelles affaires, en mettant en œuvre de nouveaux matériaux, de nouvelles méthodes, etc. Ces expériences peuvent se traduire par des réussites ou des échecs.
Si ce sont des réussites, il faudrait utiliser les mêmes chemins pour ne pas prendre de risque ou ne pas perdre de temps.
Si ce sont des échecs, il faut en tirer les leçons pour éviter de refaire les mêmes erreurs dans le futur sur les prochaines affaires.
Les connaissances sont une ressource majeure de l’entreprise au même titre que les moyens techniques, humains ou financiers. Sans elles, il est difficile d’innover, de produire mieux, plus vite et moins cher.
Créer une mémoire collective
On s’aperçoit que, bien souvent, l’entreprise doit réinventer des choses qui ont déjà été réalisées dans le passé que ce soit aux achats, au bureau d’études, en fabrication ou au montage. Pour ne pas réinventer ce qui a déjà été fait, pour aller plus vite, l’entreprise doit enregistrer son savoir et le rendre aisément accessible de telle sorte qu’il soit partagé et réutilisable. Cela est particulièrement important lorsque les entreprises connaissent un fort turn-over, lorsqu’elles doivent beaucoup embaucher ou lorsqu’elles doivent faire appel à du personnel intérimaire, donc lorsque la mémoire collective de l’entreprise risque de se perdre. C’est la capitalisation de la mémoire collective qui permet de limiter les risques, de diminuer les temps d’études et de réduire la complexité des produits.
Aux Achats
La connaissance personnelle des fournisseurs par les acheteurs n’est plus suffisante pour bien acheter. Dans ce domaine, il faut conserver des dossiers ou créer des bases de données sur les relations que l’on a eu avec chaque fournisseur, noter leurs performances, leurs compétences distinctives, les incidents, etc. Ces informations doivent être réexploitées de façon systématique lors des consultations futures (cf. Action 16).
Au bureau d’études
Les ingénieurs ont parfois tendance à vouloir recréer de nouvelles pièces, ensembles ou produits à partir d’une feuille blanche plutôt que de rechercher des pièces, ensembles ou produits approchants, voire des fonctions existantes. Parmi les raisons de cette pratique, on peut citer la difficulté de retrouver les études antérieures correspondantes ou le fait que la performance d’un BE se mesure au nombre de pièces nouvelles crées chaque année. Il en résulte une multiplication du nombre de références à gérer et une absence de standardisation qui conduisent à des coûts élevés et à un accroissement des risques car on invente en permanence des pièces nouvelles aux processus non parfaitement maîtrisés (cf. Action 9).
Pour accéder facilement à des études précédentes, il faut codifier chaque plan, chaque étude selon plusieurs critères. C’est ce qu’ont fait des entreprises industrielles en mettant en œuvre des systèmes de technologie de groupe. Tous les composants reçoivent un code morpho-dimensionnel sur une vingtaine de positions. Il est ensuite aisé d’interroger la base de données selon divers critères pour retrouver les composants qui se rapprochent de ce que l’on a à concevoir.
En fabrication ou au montage
Dans les entreprises qui fabriquent en grandes séries, les processus opératoires sont généralement bien codifiés dans les gammes de fabrication. Il n’en est pas de même dans les entreprises qui travaillent à la commande et qui doivent donc inventer puis réaliser en permanence des produits nouveaux.
Même s’ils semblent évidents aux ouvriers chevronnés, une description précise des modes opératoires constituera un outil précieux. La certification ISO, par la rigueur des procédures qu’elle impose, est un moyen de rendre explicites les savoirs implicites du personnel d’exécution et donc de les rendre transmissibles. Cette façon de procéder peut sembler être une perte de temps au départ : les opérationnels, toujours sous la pression des délais de réalisation, ne sont pas enclins naturellement à décrire leurs tours de main. C’est pourtant une étape nécessaire pour que l’entreprise progresse et s’améliore en permanence (cf. Action 18).
Faire le bilan de chaque affaire
Il semble indispensable d’effectuer lorsqu’une affaire est terminée un bilan sur plusieurs plans :
- sur le plan financier ; il importe naturellement de savoir si l’on a gagné ou perdu de l’argent sur l’affaire. Si l’affaire se solde par une perte, il faut comprendre pourquoi (temps passé supérieur aux temps prévus, consommation de matières supérieures aux standards, événement extérieur imprévisible, etc.) et si l’on pouvait détecter ces dérives avant la fin de l’affaire,
- sur le plan organisationnel ; a-t-on livré en retard ? ou, même si on a livré la prestation à la date contractuelle, quelles actions non planifiées a-t-on du engager pour respecter les délais (personnel intérimaire complémentaire, heures supplémentaires, travail de nuit, etc.) ?,
- sur le plan de l’apprentissage de l’organisation ; quelles leçons peut-on tirer de cette affaire ? Quelles méthodes ou procédures ont particulièrement bien fonctionné ? Comment a-t-on réagi face aux imprévus ?
Ce bilan doit être consigné, codifié et archivé pour en permettre une exploitation ultérieure aisée et pertinente dès la préparation d’affaires futures, dans une logique d’anticipation et de prévention des risques (cf. Action 19).
Une analyse du bilan d’une ou de plusieurs affaires peut conduire à engager un plan d’action pour :
- améliorer les standards de temps, les rendements matière,
- améliorer certaines instructions de travail, voire les procédures,
- améliorer la gestion et le suivi des fournisseurs.
Notons que le bilan de fin d’affaires n’est que le résultat du pilotage effectué tout au long de la vie l’affaire. Un pilotage plus serré (au moyen de tableaux de bord) doit permettre d’identifier très tôt les éventuelles dérives sans attendre la fin de l’affaire et d’y porter remède.
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:14