Cartographier le processus de réalisation
La première action consiste à analyser le processus que l’on veut améliorer de façon détaillée (cf. Action 3). La méthode consiste à remplir le diagramme de déroulement des opérations successives en cochant les symboles qui ont la signification suivante :
Opération : Transport : Contrôle : Stockage ou attente :
On appelle « opération » les transformations de produits ou les traitements d’informations qui apportent une véritable valeur au produit ou au service. C’est leur justification. Sans une de ces opérations, la nature du produit ou du service serait altérée.
Les transports sont constitués de tous les déplacements de produits ou d’information (sous forme matérielle, un dossier par exemple), quelle que soit la distance. Souvent un transport implique une prise et une dépose (par un chariot élévateur par exemple).
Un contrôle est une action qui vise à s’assurer de la conformité d’une caractéristique du produit.
Un stockage peut consister en une véritable entrée en stock ou simplement en une attente dans le processus (en-cours de fabrication).
Exemple :
On repère ainsi sur cette « carte » du processus ce qui apporte de la valeur de ce qui n’en apporte pas alors que cela induit néanmoins des coûts. Les seules opérations « à valeur ajoutée » sont celles qui ont un rond pour symbole. Toutes les autres n’apportent pas une véritable valeur du point de vue du client. On les nomme « opérations sans valeur ajoutée ».
A l’analyse de la carte, on s’aperçoit que, bien souvent, les opérations sans valeur ajoutée sont nombreuses, qu’elles sont longues (donc elles ralentissent le flux) et qu’elles coûtent de l’argent. Le temps « à valeur ajoutée » est faible par rapport au cycle total : 45 mn sur 210 mn ce qui donne un indice de fluidité de 21%.
On s’étonnera peut être de trouver que le contrôle est une opération sans valeur ajoutée. Il faut se poser la question de la justification du contrôle : on doit contrôler car les pièces peuvent être défectueuses. Pour ne pas avoir besoin de l’opération de contrôle, il « suffit » que le processus soit tel qu’il ne puisse délivrer que des pièces bonnes selon les principes de l’assurance qualité (cf. Action 6).
Une telle analyse de déroulement de processus peut se faire selon les besoins
- pour un produit ou une prestation,
- pour la main-d’œuvre,
- pour un moyen de production
- pour un moyen de manutention
- pour des documents.
On s’attachera donc soit à éliminer complètement les opérations qui coûtent sans rapporter, soit à en réduire le coût.
Éliminer les opérations sans valeur ajoutée
La complexité des flux physiques est un des facteurs majeurs de génération d’opérations sans valeur ajoutée. Les gains les plus importants dans ce domaine proviennent d’une clarification et d’une rationalisation des flux.
Dans un atelier de fabrication, l’implantation des machines et des postes de travail est souvent héritée de modes de fonctionnement successifs (un diagramme des flux ressemble souvent à un plat de spaghetti). Un réaménagement de l’atelier dans le sens du flux logique permet de réduire considérablement les temps de trajet et les volumes transportés. De même, une reconception des postes de travail peut engendrer des gains notables dans les déplacements des opérateurs et dans les manutentions de pièces.
Sur un chantier, une bonne préparation, une bonne affectation des tâches aux équipes et une bonne organisation du travail peuvent entraîner une réduction des temps de déplacements comme des manutentions (cf. Action 5).
Nous avons listé dans le tableau ci-dessous des exemples d’opérations sans valeur ajoutée, les coûts induits et des axes de progrès que l’entreprise peut mettre en œuvre pour les supprimer.
Comme on peut s'en rendre compte en parcourant le tableau ci-dessous, les opérations sans valeur ajoutée proviennent pour la plupart d'une organisation de la production cloisonnée et centralisée, laissant peu d'initiative au personnel sur le terrain.
Cette approche sera d’autant plus efficace que les acteurs opérationnels sont impliqués et responsabilisés et que leurs initiative est encouragée. Ils sont souvent les mieux placés pour suggérer des améliorations de leur postes de travail (cf. Action 21).
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:15