Anadéo - Gestion Financière des PME-PMI

Les désirs des clients comme la concurrence imposent des délais de livraison des produits ou de réalisation de prestation de plus en plus courts mais aussi fiables. Le délai est un des facteurs majeurs de compétitivité. La réduction continue des délais s’impose à tous. La fiche action précédente a évoqué les moyens pour réduire les délais de conception. Nous étudierons ici ceux de fabrication et de montage. Ils concernent le processus dans son ensemble, des techniques spécifiques issues des concepts de Juste-à-temps et, enfin, la gestion des ressources humaines.

Reconcevoir les processus

Pour reconcevoir le processus de délivrance du produit ou du service dans le but de réduire sa durée totale, on doit opérer de la manière suivante :

1/ Analyser l’ensemble du processus (cf. Action 3)

On procède à la décomposition de l’ensemble du processus, y compris la partie réalisée chez le client. Puis on mesure la durée correspondant à chaque élément et on représente l’ensemble sur un graphique dont l’axe des x concerne les temps, exprimés en heures ou en jours, selon les tâches comme le montre le schéma suivant :

 

2/ Réduire la durée de chaque phase

Une analyse fine de chaque phase permettra, en détectant, analysant et éliminant les dysfonction­nement et la non valeur ajoutée, de réduire le temps requis pour la réaliser :

Pour chaque phase, il faut se poser les questions suivantes :

•  est-elle utile, peut-on la supprimer ?

•  peut-elle être réalisée par quelqu’un d’autre ?

•  peut-on l’effectuer en même temps qu’une autre opération ?

•  existe-t-il une technologie permettant de réduire son délai ?

•  la modification du mode opératoire diminuerait-elle sa durée ?

•  la productivité des opérateurs est-elle en cause ?

•  la division du travail est-elle excessive ?

•  l’implantation des locaux conduit-elle à des pertes de temps en déplacement ?

•  les regroupements (piles de dossiers, tournées de distribution, ...) sont-ils justifiés ?

Les réponses obtenues amèneront nécessairement des gains dans les composants du délai.

3/ Organiser les chevauchements

Les opérations de fabrication et de montage sont, par commodité, organisées la plupart du temps en séquence : pour des raisons d’organisation interne, une opération ne commence que lorsque la précédente est terminée dans sa totalité. Il en résulte un cycle total de fabrication long comme le montre la partie supérieure du schéma ci-dessous

 

Mais, les fabricants peuvent aussi faire en sorte que chaque opération commence lorsqu’une quantité suffisante (mais non la totalité) a été produite à l’opération précédente ; On obtiendra ainsi un cycle de fabrication beaucoup plus court (partie inférieure du schéma).

Une telle organisation complique le suivi de la fabrication car un même lot de pièces va se trouver simultanément sur plusieurs postes de travail. Les manutentions sont aussi plus nombreuses.

4/ Supprimer des phases dans le processus

Plutôt que de fabriquer des pièces élémentaires ou des sous-ensembles simples, le fait d’acheter des composants ou des ensembles aura pour effet de réduire le nombre d’opérations à réaliser en interne et donc de réduire le cycle total.

Notons que dans cette démarche, on fait reposer une plus grande responsabilité sur les fournisseurs qui deviennent « critiques » quant au respect des délais.

5/ Fiabiliser les délais

Réduire le temps n’offre aucun intérêt si l’entreprise s’avère incapable d’offrir ce délai en permanence. Il faut donc être vigilant et mesurer en permanence cette variable pour pouvoir réagir au moindre écart. Le respect du délai reste primordial : mieux vaut afficher une durée un peu plus longue et pouvoir la respecter dans 100% des cas que de communiquer sur un délai extrêmement court que l’on sera incapable de tenir dans plus de la moitié des cas ...

Utiliser les méthodes du juste-à-temps

La recherche d’une plus grande flexibilité

La flexibilité, c’est la capacité du système de production à s’adapter en permanence aux variations de la demande. Par nature, les entreprises qui travaillent par affaire on une charge très fluctuante ; elles doivent donc s’organiser pour être flexibles.

La flexibilité quantitative

Pour pouvoir travailler avec un très faible stock de produits finis, il faut être capable de fournir rapidement la demande maximale. Il faut donc en général surdimensionner la capacité des équipements. Cela étant, il n’est pas nécessaire de disposer toujours des machines les plus performantes. La surcapacité sera, en général, obtenue grâce à des machines moins coûteuses : plutôt que de faire l’acquisition de machines à la pointe de la technologie, on peut, par exemple, conserver des machines anciennes.

La flexibilité repose également sur une flexibilité de la main-d’œuvre : appel à du personnel temporaire, recours aux sous-traitants de capacité, horaires modulables, etc. La polyvalence du personnel est recherchée car elle permet des réaffectations instantanées d’autres produits ou d’autres tâches selon l’évolution respective des demandes et donc des charges.

La flexibilité qualitative : le changement rapide de fabrication

La flexibilité qualitative est la capacité de l’usine à traiter une grande variété de produits. Les changements de série deviennent donc très fréquents. Pour éviter de réduire le potentiel productif, il faut pouvoir passer très rapidement d’un produit à un autre. La méthode SMED pour réaliser des changements rapides d’outils sera décrite ci-après (levier 11.4).

Les nouvelles technologies de la productique

La flexibilité est également obtenue grâce à des progrès technologiques dans les équipements de fabrication : centres d’usinage, ateliers flexibles, machines à commande numérique équipées de dispositifs de réglage automatique (découpe au laser, plieuse à commande numérique, grignoteuse programmable), ou robots industriels. Enfin le personnel d’exécution doit aussi être capable de réaliser une variété de tâches plus grande. Cela suppose une augmenta­tion de son autonomie et un niveau de formation plus élevé (cf. Action 21).

Allégement des interfaces

Enfin, pour réduire le cycle d’obtention des produits, il ne faut pas s’intéresser uniquement aux phases de fabrication. Les stocks se créent souvent aux interfaces entre deux stades de la chaîne logistique : transport entre deux usines, manutention entre deux ateliers, réception des livraisons des fournisseurs.

Là encore, il faut tenter de réduire la taille des lots qui transitent en organisant des livraisons plus fréquentes. Pour qu’une telle mesure n’entraîne pas des coûts trop élevés, on peut organiser, par exemple, des tournées de collecte des composants dans les usines des fournisseurs ou mettre en place un magasin avancé.

La visibilité et la responsabilisation

D’une façon générale, il faut améliorer la visibilité que l’on a du processus de production, de telle sorte que toute anomalie (stock ou rupture d’approvisionnement) soit immédiatement remarquée et traitée. La simplification de la circulation du flux physique améliore grandement cette visibilité.

Accroître le niveau de compétence, la polyvalence et la polycompétence du personnel

Comme nous l’avons mentionné, la souplesse dans les effectifs est une condition de la flexibilité. On peut bien sûr avoir recours à du personnel temporaire. Mais cette pratique présente des inconvénients : productivité plus faible, qualité moins facile à assurer, etc.

Le niveau de compétence

Pour les opérateurs, l’accroissement du savoir-faire et de l’autonomie dans un métier dispense l’entreprise d’avoir recours à du personnel d’encadrement coûteux et improductif. On distingue plusieurs degrés de compétence d’un opérateur

•  est novice et doit être suivi constamment d’un point de vue technique et de qualité,

•  maîtrise sa technique mais nécessite un contrôle de sa qualité,

•  maîtrise sa technique et est complètement autonome,

•  sait transmettre son savoir aux autres.

L’amélioration du niveau de compétence se fait à travers des formations techniques largement dispensées par les organisations professionnelles

La polyvalence

On peut trouver de la flexibilité en accroissant la capacité des opérateurs à occuper plusieurs postes de telle sorte que si un poste est surchargé alors qu’un autre se trouve en sous-charge, le transfert du personnel soit possible. Il s’agit donc de développer la polyvalence du personnel.

Un individu sera qualifié de polyvalent s'il peut effectuer des tâches professionnelles et mettre en œuvre des modes opératoires relevant de métiers différents de son métier d'origine. On distingue plusieurs degrés de polyvalence :

– élémentaire : elle se limite à une simple rotation des postes sur une chaîne taylorienne ; elle ne permet pas à l'opérateur de maîtriser le processus de réalisation d'un produit ; elle fait appel à des savoir-faire de même nature ;

– par élargissement des tâches : il s'agit d'une compétence plus large nécessitant la mise en œuvre de savoir-faire différents ou de savoir-faire de base exercés dans des conditions différentes ; elle témoigne néanmoins de la capacité à effectuer des tâches dépendant auparavant de plusieurs métiers ;

– par enrichissement des tâches : il s'agit d'une polyvalence complexe nécessitant un changement qualitatif dans les connaissances et compétences ; elle ne se limite pas à une simple addition d'opérations similaires mais recouvre des tâches plus riches nécessitant le détour par une formation théorique ; elle entraîne un changement des modes opératoires et peur conduire à la maîtrise d'un processus de travail complexe.

La polyvalence de groupe permet l'exercice collectif de fonctions autrefois confiées à des individus isolés.

La polycompétence

La polycompétence est la capacité d’un opérateur à prendre en charge des tâches qui ne sont pas normalement dévolues à son métier technique telles que gestion des approvisionnement, contrôles, relations avec les autres co-traitants, maintenance de premier niveau, etc. Elle consiste, de façon plus générale, à faire réaliser par le personnel d’exécution des opérations traditionnellement effectuées par du personnel indirect. Il en découle naturellement une baisse de l’activité de celui-ci qui doit se traduire par une réduction ses effectifs. C’est le développement de la polycompétence qui permet la mise en place des équipes autonomes.

Comment développer polyvalence et polycompétence ?

Ce développement s’obtient en premier lieu par la formation : on doit encourager les opérateurs à utiliser le temps dévolu à la formation soit pour approfondir la connaissance de leur métier, soit pour se former à des métiers différents. Souvent les salariés et les direction des ressources humaines ont tendance à rechercher un approfondissement de leurs compétences spécifiques car une initiation à un nouveau métier peut sembler peu productif.

Polyvalence et polycompétence peuvent également être développées sur le terrain par apprentissage croisé des divers intervenants dans un atelier ou sur un chantier. Cette pratique doit être encouragée par la hiérarchie.

Les tableaux de polyvalence/niveau de compétence doivent être clairement affichés sur les lieux de travail pour donner envie à chacun d’acquérir les compétences de l’autre.

Enfin, l’acquisition d’une polyvalence et d’une polycompétence doit être clairement reconnue par l’entreprise.

Réduire les temps de changement de série 

Les ateliers dont les équipements ont des temps de reconversion élevés doivent programmer des séries longues, s'ils veulent éviter des taux d'utilisation trop faibles. Or en procédant ainsi on ralentit la réaction à la demande commerciale, et on accroît les en-cours. La réduction des temps de changement de série est donc indispensable pour rendre l'usine plus réactive et réduire les stocks.

La méthode SMED 

Ce sigle a été employé pour la première fois par Shigeo Shingo : il signifie Single Minute Exchange of Die, c'est-à-dire changement d'outils en moins de dix minutes. Un tel résultat, qui pouvait paraître irréaliste quand certaines reconversions d'équipements demandaient quatre heures ou davantage, est en réalité accessible, à condition toutefois de suivre une démarche rigoureuse. Celle-ci doit être conduite en trois temps :

•  identification et analyse des temps externes,

•  conversion des temps internes en temps externes,

•  réduction des temps internes et externes.

Cette démarche peut être aussi appliquée aux changements de travaux ou de lieux à effectuer par une équipe.

Etape 1 : Identification et analyse des temps externes

L'étude détaillée du cycle de changement peut être conduite à l'aide d'un enregistrement vidéo. L'analyse du film souligne les nombreux temps morts (attente du régleur, attente de l'outil, recherche d'une fixation rangée loin du poste, etc.) et montre que la réduction du temps de changement est d'abord un problème d'organisation avant d'être un problème technique.

Les phases élémentaires du changement sont classées en deux catégories :

•  les tâches externes, réalisables pendant que la machine travaille,

•  les tâches internes, qui ne peuvent être faites que machine arrêtée.

Cette simple décomposition, qui repose sur une bonne préparation du travail, permet déjà de réduire sensiblement le temps de changement.

Etape 2 : Conversion des temps internes en temps externes

Certaines opérations qui ne peuvent être faites dans l'état actuel que machine arrêtée pourraient être réalisées pendant que la machine travaille, à condition de modifier certaines composantes de l'équipement ou de ses outils. Par exemple, il est possible grâce à un banc de préréglage de préparer l'outil en dehors de la machine et de réduire d'autant l'arrêt de la production.

Etape 3 : Réduction des temps internes et externes

Une fois les temps internes bien identifiés, il est possible de les comprimer grâce à différents dispositifs techniques. Certains sont peu coûteux, et permettent d'accumuler des gains de quelques secondes (fixations et branchement rapides, standardisation des hauteurs d'outils, positionnement en butée, etc.). D'autres sont plus conséquents, et nécessitent un investissement dont la rentabilité doit être calculée (transfert automatique de l'outil, fixations hydrauliques, etc.). A l'issue de l'étude, les différentes propositions sont recensées, et choisies en fonction du rapport coût / gain en temps.

Enfin il convient de porter également son attention sur les temps externes. Car si les tâches externes n'influencent pas directement le temps d'arrêt de la production, leur réduction allège le travail de préparation. Par exemple : création d'un parc d'outils aux abords des équipements, rationalisation de l'entretien, etc.

Remarque importante : changer de série ne se réduit pas à changer d'outil. Il faut aussi aborder d'autres problèmes : comment réaliser une bonne qualité dès la première pièce, préparer les matières premières, simplifier des tâches administratives de lancement.

Les premières applications de cette méthode dans l’industrie européenne se sont traduites par des réductions spectaculaires (temps de changement divisé par 8 voire 10 sur des presses, par 4 sur des tours, etc.) pour des investissements faibles.

Une démarche participative 

La réussite d'un projet SMED implique la collaboration d'une équipe. Pour s'en persuader, il suffit d'observer l'efficacité avec laquelle les équipes de mécaniciens changent les pneus d'un véhicule de Formule 1.

En usine, il convient également de travailler en équipe. Le projet doit être pris en charge par un groupe, composé généralement de l'opérateur, du régleur, d'un agent des méthodes, et d'un représentant du service qualité. Le groupe propose des solutions et suit leur mise en œuvre jusqu'à ce que l'objectif soit atteint.

Accélérer les flux physiques

Depuis la sortie de stock des matières premières et des composants jusqu’à l’entrée en stock du produit fini il s’écoule un temps bien supérieur à la somme des temps gamme nécessaires. Le produit en cours de transformation passe en effet la majorité de son temps à attendre, être manutentionné, contrôlé ou encore stocké.

 

 

Pour mesurer ce décalage entre temps productif et temps improductif, on calcule le ratio de fluidité (Somme des temps opératoires/ temps total de circulation). Plus celui-ci se rapproche de 1, plus le flux est tendu, les opérations sans valeur ajoutée ayant été fortement réduites voire éliminées.

Les trois avantages d'une circulation rapide des flux 

1) Un planning plus facile

Quand un délai de fabrication est court, il est possible de déclencher le lancement en fabrication au plus tard. L'avantage est de disposer d'une commande ferme ou en tout cas d'une prévision plus fiable.

Une accélération du flux réduit la part de la fabrication faite en anticipant la demande du client. L'avantage est de stabiliser le planning et de réduire les stocks

2) Des stocks réduits

Les stocks en-cours sont dus pour l'essentiel à des attentes. L'attente a lieu entre les machines, à l'entrée du magasin, au poste de contrôle, etc. En accélérant le flux, on diminue les en-cours, avec tous les avantages qui en résultent : réduction des besoins en fonds de roulement, surface dégagée dans les ateliers et les magasins, facilité pour suivre la fabrication et gérer les priorités.

3) Une dynamique de progrès

Les entreprises ont souvent choisi une politique d'en-cours élevés pour éviter qu'un incident sur une machine ne se répercute sur les postes situés en aval.

Une telle politique comporte des dangers, car chacun finit par s'habituer aux incidents et à les considérer comme normaux. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises prennent le contre-pied de cette attitude. Elles jugent que l'accélération des flux est un véritable "catalyseur du progrès".

•  D'abord parce qu'un flux qui circule vite autorise une réaction rapide en cas de défaut : le nombre de pièces à retoucher se trouve ainsi réduit.

Ensuite parce que la tension du flux rend les incidents visibles de tous. Cette visibilité provoque une large prise de conscience qui encourage la mise en œuvre d'actions préventives

 

Quand l'eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L'entreprise peut alors s'y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l'eau, faisant apparaître de nouveaux rochers. La baisse continue des stocks est un catalyseur du progrès (d'après Shingo).

Comment accélérer les flux ? 

Un projet d'accélération des flux est une opération qui engage la totalité des services de l'entreprise. Elle commence par un diagnostic des points anti-flux, c'est-à-dire par un repérage de tous les facteurs qui ralentissent le flux : goulet d'étranglement, pannes, points de contrôle, sortie du magasin, etc.

Un tel projet peut s'étendre sur deux à trois ans. C'est un délai qui peut sembler long, mais qui se justifie amplement par les résultats atteints, l'entreprise parvenant souvent à diviser par quatre ou davantage ses délais de circulation. Le bénéfice est considérable, tant sur le plan du service au client que sur celui des résultats économiques.

 

 

Vue d'ensemble des anti-flux dans un système de production

Organiser les atelier en ligne

Les entreprises, après avoir longtemps cherché à maximiser les quantités produites, ce qui les avait incitées à regrouper leurs équipements en ateliers spécialisés par métier, préfèrent désormais choisir une organisation en ligne, dont l'avantage est de favoriser la circulation rapide du flux.

Une organisation est dite "en ligne" quand les équipements ont été regroupés selon une logique de flux de façon à éviter la constitution de stocks entre les différentes phases du processus.

 

Atelier organisé par métiers, et atelier organisé en lignes.

Cinq avantages majeurs 

Les principaux avantages d'une organisation en ligne sont les suivants :

1. Accélération du flux

C'est l'avantage le plus sensible. Grâce au rapprochement des différents postes de travail, les stocks entre les ateliers disparaissent. Le délai de circulation du flux est considérablement réduit.

2. Economie de manutention

Les pièces peuvent être transportées par petites quantités, avec des moyens simples, souvent par les opérateurs eux-mêmes. L'économie sur les coûts de manutention est appréciable.

3. Simplification de la gestion

Dans une organisation par métiers, l'ordonnancement des différents ateliers est généralement complexe à réaliser et instable. A l'inverse, quand les opérations ont été mises en ligne, l'ordonnancement devient particulièrement simple et fiable. Autre avantage : la mesure de l'activité se réduit à l'enregistrement des quantités produites en fin de ligne, au lieu du suivi machine par machine nécessaire dans l'ancienne forme d'organisation.

4. Décentralisation des magasins

Il est souvent possible d'organiser l'arrivée des marchandises directement dans l'atelier ou en passant par une simple zone d'attente (voir figure). Le délai d'acheminement diminue, et les procédures sont simplifiées.

5. Une responsabilité bien définie

Quand les machines sont regroupées, on peut confier à une équipe restreinte la responsabilité d'un processus complet. Cette situation est beaucoup plus favorable en terme de motivation que l'organisation traditionnelle ou le fractionnement du produit entre différents ateliers permet à chacun de se renvoyer la responsabilité en cas de retard ou de défaut.

Les conditions pour une mise en ligne 

La réimplantation complète d'une usine est une opération coûteuse, qui nécessite une préparation approfondie. Deux types d'obstacles peuvent surgir :

1. Obstacles matériels

Quand un équipement est unique ou un atelier indivisible, il n'est pas possible de le partager entre plusieurs lignes. C'est le cas par exemple d'un traitement de surface ou d'une salle climatisée. Cette contrainte oblige à limiter la mise en ligne aux portions de processus situées en aval on en amont de l'équipement. Le gain peut être encore suffisamment appréciable pour justifier l'opération.

Plus généralement, il faut noter que la mise en ligne, dans la mesure où elle consiste à dédier de façon permanente les équipements aux produits, peut requérir plus d'équipements qu'une organisation par métier. Compte tenu de l'investissement supplémentaire, il convient de comparer les avantages et les coûts respectifs de chaque solution.

2. Obstacles humains

Une organisation par métier valorise l'opérateur ainsi que le chef d'équipe dans leur spécialité d'origine : untel est spécialiste de la soudure, un autre du fraisage. Dans l'organisation par produit, la qualification liée au métier n'est pas aussi prépondérante. De nouvelles qualités, telles que la polyvalence, la capacité à maîtriser le processus et l'aptitude au travail d'équipe doivent être prises en compte.

Comme on peut l'imaginer, une telle évolution peut susciter des oppositions, c’est pourquoi l convient d'aborder le projet avec précaution. On attachera dès l'origine une importance particulière à la communication. Il faut que chacun soit informé de l'évolution de l'entreprise à long terme, et sache quelle sera sa place dans l'organisation future. Un projet de mise en ligne ne peut réussir qu'à condition d'être participatif.

 

Dans une organisation par produits, les matières et composants sont
livrés soit directement sur le lieu d'utilisation (3), soit transitent quelques heures dans une zone de dépôt (1 - 2).

Eviter les goulets d’étranglement

La présence d'un goulet d'étranglement dans une usine est à l'origine de nombreuses perturbations : difficultés de livraison, gonflement des en-cours, travaux supplémentaires induits par la nécessité de rattraper le retard (risques sur la qualité, heures supplémentaires, transports urgents, etc.).

Il existe différents types de goulets.

•  Certains sont bien repérés, et se manifestent dès que la charge de travail augmente. Par exemple c’est souvent le tunnel de peinture qui freine la production.

•  D'autres sont des goulets intermittents, qui se déplacent d'un point du processus à un autre. Ils ressemblent à ces ralentissements qui surgissent sans raison précise en rase campagne quand une autoroute est proche de la saturation.

Les goulets permanents sont généralement dus à une insuffisance de moyens (ou à des moyens mal utilisés) et requièrent des ajustements durables de la capacité de production. Les goulets intermittents (ou faux goulets) sont provoqués par des incidents locaux (pannes, problèmes de qualité) et par des irrégularités dans la circulation du flux. Ils peuvent être réduits par un meilleur suivi des flux et une répartition plus souple du travail.

Comment éviter les goulets d'étranglement ? 

La lutte contre les goulets d'étranglement passe par trois dispositions complémentaires : prévoir la charge de travail, accroître la flexibilité, surveiller le rythme de lancement.

1) Prévoir la charge de travail

Les prévisions de ventes mensuelles doivent être régulièrement analysées de façon à être comparées au potentiel de l'usine, tant sur le plan des équipements que sur celui des effectifs. Une connaissance de la demande par familles de pièces est en général suffisante. L'objectif est de prévoir les risques d'engorgement, de façon à prendre à l'avance les dispositions adéquates.

2) Accroître la flexibilité

Diverses dispositions permettent d'adapter la capacité de production à la charge de travail. Certaines ont un long délai d'application. D'autres permettent de réagir très vite (parfois au prix d'un coût élevé).

Courbe de l'équilibre charge / capacité

 

 

Actions permettant d'adapter la capacité de production  à la demande commerciale.

3) Surveiller le rythme des lancements

Comme il est souvent impossible d'augmenter au dernier moment la capacité de production, des situations de surcharge sont inévitables. En cas de saturation, il est préférable de ne pas lancer en production plus que ce qui peut être traité. L'avantage est double : ne pas encombrer inutilement l'atelier, et maintenir un délai de circulation fiable. De plus, le portefeuille d'ordres en attente de lancement peut être géré de façon plus rationnelle, en tenant compte des priorités commerciales.

Le contrôle de cet équilibre peut se faire en surveillant les lancements qui sortent de l'atelier, et en ne lançant de nouveaux ordres qu'à hauteur de l'équivalent en heures de la production de la semaine précédente. Pour éviter de saturer l'atelier, le flux entrant ne doit pas dépasser le flux sortant

 

 

Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:17