Travailler en équipe - projet
Toutes les entreprises industrielles ont l'occasion de mener des projets, que ce soit la mise au point d'un nouveau produit, d'un nouveau processus, l'achat d'un équipement complexe, la réalisation d'un outillage, l'installation d'un système informatique.
La réponse à un appel d'offres et la gestion de l'affaire qui en résulte correspond à ce type de démarche.
a) Un véritable "responsable" d'affaire (ou chef de projet)
La réussite d'une affaire repose très largement sur la qualité de son responsable.
Dans une petite entreprise, la réponse à l'appel d'offres revient généralement au Bureau d'études (voire au Bureau des méthodes pour les entreprises purement sous-traitantes).
La variété des charges qui lui sont confiées ne lui permet pas toujours de se consacrer à plein temps au projet. De plus il ne possède pas nécessairement la vision globale sur celui-ci. D'ou la nécessité de fonctionner avec un responsable pour chaque nouvelle affaire, capable d'adopter un point de vue beaucoup plus large que celui de l'étude technique stricte, de façon à prendre en compte la totalité des objectifs visés par le projet.
Le lancement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle affaire amène à faire intervenir un grand nombre d'acteurs aux intérêts souvent divergents (par exemple : le service commercial ou le client, les études, les fournisseurs, l’assurance-qualité et les essais, les méthodes et la fabrication).
La difficulté du responsable d'affaire (ou de projet) tient au fait qu'il doit rétablir la convergence, c'est-à-dire tout faire afin que les objectifs de coût, de qualité et de délais soient effectivement atteints. Il doit être rattaché en ligne directe au chef d'entreprise et lui faire part périodiquement de l'état des réalisations et des décisions majeures.
b) Une équipe représentative
De nombreux problèmes dans le déroulement des projets proviennent de ce que les services concernés sont consultés tardivement, au moment où la plupart des décisions sont déjà figées. Par exemple, on s'avise de demander au responsable du conditionnement de trouver un emballage adéquat, alors que le produit est totalement déterminé. Non seulement le temps manque pour trouver une solution satisfaisante, mais il est probable que si la question de l'emballage avait été examinée plus tôt, certains choix de conception auraient pu en tenir compte de façon beaucoup plus efficace (plus économique).
On comprend l'intérêt du concept d'équipe projet pluridisciplinaire (même dans une petite entreprise) pour traiter chaque affaire. Chaque service (études, achats, services techniques, fabrication) doit désigner un de ses membres pour en faire partie. Cela permet de prendre en compte très en amont dans le projet les contraintes et objectifs propres à chaque service, ainsi que d'analyser en parallèle toutes les conséquences d'une décision de conception (plutôt qu'en séquence). Ceci raccourcit donc le délai total.
Précisons deux points :
- Dans une petite entreprise, la participation à l'équipe projet n'est naturellement pas une activité à plein temps, sauf éventuellement pour le chef de projet lui-même.
- Dans certains cas, la présence de partenaires extérieurs (fournisseurs de matière, fabricant d'équipements, client) peut s'avérer nécessaire à certaines étapes du processus.
Enfin notons que l'existence d'une équipe soudée crée une dynamique particulière : chacun s'identifie fortement à l'objectif tout au long du projet, et l'on voit l'équipe franchir certains obstacles jugés a priori insurmontables.
Définir des processus-type
Si constituer une équipe s'avère indispensable, encore faut-il que son fonctionnement soit efficace, et que le temps passé en réunion ne soit pas du temps perdu. Voici à ce propos plusieurs conseils :
1. Formaliser très tôt les objectifs, en termes de performances, de coût objectif, de délais, et faire valider par chaque service les engagements qui le concernent.
2. Définir un processus de conception, de développement et d'industrialisation des produits constitué d'étapes logiques et ponctuées de revues de projets formelles. Pour chacune, une liste de décisions précises doit être définie.
3. Tenir à jour en permanence un tableau de bord faisant apparaître la façon dont le projet évolue en comparaison des objectifs (en particulier la prévision actualisée des coûts engagés et du coût objectif du produit et des investissements associés).
4. Tenir à jour en permanence une liste des problèmes nouveaux qui risquent de mettre en difficulté le projet, et s'assurer que la responsabilité de trouver une solution est bien attribuée.
5. Tenir à jour une liste des zones de flous, c'est-à-dire des sujets pour lesquels la connaissance est insuffisante pour décider. Prendre des dispositions pour lever l'incertitude : il ne faut absolument pas faire d'impasses en remettant à plus tard le règlement de problèmes. Cela est la cause classique de surcoûts intervenant en phase de production.
6. Tenir à jour une liste de risques et des actions correctives envisagées pour y remédier (cf. Action 19).
7. Apprendre à communiquer en termes de probabilité. Certains résultats sont sûrs, d'autres ne sont que probables. Une communication de ce type permet à l'équipe projet de repérer suffisamment tôt les risques de déviation, particulièrement dans les segments critiques.
8. Tenir des réunions efficaces : ordre du jour écrit, réunion courte (une heure maximum pour une revue de projet), compte-rendu rédigé en salle de réunion sur des cadres préétablis, engagements formels.
9. Si possible, choisir une salle de réunion opérationnelle, utilisable également comme lieu de communication (on y trouve alors des plannings affichés, les documents explicatifs et d'autres informations utiles). L'avantage est de permettre à chacun de se tenir au courant de la façon dont le projet se déroule. Ainsi, l'entreprise dans son ensemble peut apporter plus facilement son soutien à l'équipe.
Le développement simultané
Si chaque responsable transmet une étude achevée au responsable suivant, ce dernier peut découvrir un résultat, ou un fait, qui ne lui convient pas. Les "retours-arrière" sont inévitables et engendrent des pertes de temps et d'argent. Travailler en équipe et de façon simultanée, avec des revues de projets fréquentes, limite ces risques.
Surcoûts provoqués par des modifications en fonction de leur position dans le cycle.
Les différences de délai entre concurrents dans la conception d'un nouveau produit ont été souvent soulignées. Les solutions mises en oeuvre par les entreprises les plus efficaces reposent sur le principe du développement simultané : au lieu d'être transmises séquentiellement d'un service à l'autre, les opérations doivent être conduites autant que possible en parallèle (cf. figure ci-dessous).
Cette approche peut s'appliquer dans tous les secteurs industriels et quelle que soit la taille de l'entreprise.
Le planning simultané suppose deux conditions :
- L'existence d'une équipe projet, condition déjà évoquée plus haut.
- Une analyse très détaillée des opérations, afin de faire ressortir certaines tâches préparatoires qui ne sont pas soumises aux mêmes contraintes d'antériorité que les autres.
Pour illustrer cette idée, prenons l'exemple d'un outillage dont le délai de réalisation est de trois mois. S'il faut attendre que le Bureau d'études ait terminé ses dessins de détail pour commander l'outil, trois mois sont nécessaires. Mais si le Bureau d'études indique à l'outilleur la forme de l'ébauche dès qu'il est en mesure d'en préciser les dimensions générales, ce dernier peut travailler pendant que le dessinateur achève son étude de détail. Le délai peut être réduit d'un mois ou davantage.
En matière de développement simultané, l'anticipation est donc le mot clé. Ce principe est particulièrement avantageux pour éviter les perturbations de dernière minute. En effet, dans de nombreux cas, un retard imprévu surgit au moment de la réalisation, alors que des études préalables auraient permis d'en réduire le risque. Par exemple, au moment de la mise en fabrication on s'aperçoit que la matière première ne se comporte pas comme prévu avec le nouvel outil. Mais si l'on avait considéré dès le départ un tel incident comme faisant partie des événements probables, des essais auraient permis de lever le doute.
La planification et le respect des délais
Un planning détaillé de chaque affaire doit être établi, et révisé régulièrement. Mais planifier des délais courts ne suffit pas : il faut aussi faire en sorte que les délais soient tenus, y compris les délais externes, puisque de nombreuses opérations sont faites par des tiers (fournisseurs de matières, outilleurs, etc.).
S'il n'existe pas en ce domaine de remède miracle, on peut améliorer sensiblement la situation en améliorant l'efficacité du suivi et de la relance.
Il faut signer au départ avec les partenaires externes un contrat de collaboration, qui précise non seulement le délai prévu, mais aussi le fait que le fournisseur s'engage à communiquer ses délais prévisionnels pendant toute la durée des travaux (planning co-signé), en signalant au plus tôt toute difficulté qui risque de mettre en péril l'engagement pris.
Mise à jour le Mercredi, 28 Mars 2012 09:17